FÖRDELAR MED STRATEGIZING
Strategi som lades fast: Vad menas med en långsiktig strategi inom ramen för ekonomifunktionen? En strategi kan innebära något av följande: - Tillämpa bästa praxis i affärsprocesser - Söka och sysselsätter innovativ teknik - Utveckling av nya modeller för att analysera och hantera data - Att uppnå stordriftsfördelar i dataflödet dynamiska - Söka och anställa de bästa hjärnorna i branschen Även om många chefer / företagare kan anställa eller en kombination av dessa som sin finansiering strategi har termen själv en bredare tillämpning. Strategi i detta sammanhang innebär de val och perspektiv som bäst passar de omständigheter eller uppgifter till hands. Fastställande av en lämplig strategi innebär att förstå det önskade slutresultatet, då anpassa alla kärnkompetens (unika styrkor för näringslivet självt) och verktyg för att uppnå detta mål så snabbt och effektivt som möjligt. Framgång i att anställa en strategi ligger i hur effektiva kompromisser eller beslut att blanda vissa kärnkompetenser för att uppnå vissa förmåner. Strategizing har inga absoluta sanningar. Eftersom finansiera området normalt har begränsade resurser till sitt förfogande, skall ett åtagande göras för att utveckla endast specifika, relevanta delar av ekonomifunktionen. Att ha en strategi där ett företag vill skapa en världsklass finansfunktion är inte praktiskt. Använda parametrar är lika mycket en del av strategizing vara framåtblickande. Att vara i världsklass på att stänga böckerna eller budgetering och prognostisering är konkreta och praktiska objektiva rapporter för strategier. Eftersom utvecklingsländer en bra strategi för finansfunktionen kommer att ta tid, de små och nya företagare kommer bäst av stanna focused kritik, av finansieringen område i kort sikt snarare än att vara allting för alla människor som den avser tal-den ultimata lång sikt. Varför ha en strategi greve? Maximera aktieägarnas förmögenhet eller rikedom företagare är syftet med organisationen. Detta är huvudsyftet med företaget, de små och nya företagare är skyldig att fatta sunda beslut som rör organisationen framåt. Positionering ledningsgruppen på ett sådant sätt att de kan hantera utmaningar optimalt är det bästa sättet att nå fram fart. Att sätta detta mål inom ramen för ekonomifunktionen innebär att förutse informativa behov, lägga grunden för infrastruktur, och konceptualisering lämpliga mjuka komponenter (paradigm analys, strategier och modeller). Ställa scenen för sådana initiativ och uppgifter medel hantera medellång till lång sikt tidshorisonter. Att balansera dessa mål med kortsiktiga behov av en liten och nya företag är en utmaning, därmed behovet upp strategier. Business stannar inte även om ägaren ägnar tid till att planera för framtiden. Att veta detta, måste små och nya företagare fokusera på de områden av ekonomifunktionen som räknas mest. De får kämpa med att överge det fokus på nuvarande verksamhet att bedriva långsiktig strategiutveckling. Följande frågor måste uppmanas att bättre förstå behovet av finansiering strategiutveckling och balans behov på kort sikt med långsiktiga mål: - Vilka är de viktigaste aktörerna i branschen? Intressenter är de som har ett intresse av framgång eller misslyckande av verksamheten. Viktiga aktörer i de flesta fall är aktieägare (frånvarande ägare i fråga om börsnoterade företag) eller innehavare skulder (bankmän). Intressenter kan också vara anställda, en kommun (där företaget är placerat), eller andra verksamheter som är beroende av företagets produkter, tjänster eller närvaro. Företaget är också beroende av intressenter för att utföra sina uppgifter. Hur känslig för de berörda parternas behov är företaget? Vilka är deras behov? Är företaget uppfyller aktieägare, innehavare av skuldförbindelser, och anställda? Kan deras behov förändras? Om ja, hur skulle detta påverka företaget? Förutse behoven hos intressenterna kan vara en nyckel till fortsatt det symbiotiska förhållande som råder mellan dem och företaget. - Vilka är de viktigaste människor som gör affärer köra? Varje företag har sina - Vad är nyckeln kompetens eller konkurrensfördel av verksamheten? De - Vad är historien om industri / företag? Hur har tidigare och nuvarande spelare har klarat sig i branschen? Att förstå vad överlevande har gjort rätt kan vara lika viktigt som att veta vad nonsurvivors gjorde fel. Hur kommer verksamheten att undvika fallgropar som bidragit till slutet för andra branscher? Definiera ett mål och komma dit så snabbt som möjligt är ofta de mest sysselsatta strategier när det gäller affärer. Siffrorna sällan lögn-hur såg de ut för de företag som gjorde det och de som inte? Vad inneboende faror i näringslivet finns som kan spåra ur företaget? Hur verksamheten kommer att undvika dem? Väntar på att hantera en krissituation är inte det bästa sättet att hantera en utmaning. Kan verksamheten förutse eventuella problem i förväg? Hur hantering av information passar in i denna aspekt av att förutse och hon åker besvär? Innehåller den framgång spår som andra företag har anställda gör jobbet för de små och nya företagare lättare. - Hur väl är företaget balansera det den gör bäst med vad kunderna vill ha? Verksamheten kan inte grundas enbart på att producera en widget på effektivast möjliga sätt. Ständig förbättring och bästa praxis är nödvändiga men inte det yttersta målet med verksamheten. Precis som genererar kunder till inte är hemligheten till framgång i ett företag, är verklig framgång balansera mixen av mål och syften med kärnkompetens. Företaget kan kunna producera manicker snabbt och billigt, men vem kommer att köpa dem? Vill kunderna vill ha en variant av widget? Om man antar att en variant av komponenten bryts ned produktionstid och höjer kostnaderna, kommer efterfrågan och prissättning göra det värt? Förmågan att dechiffrera företagsklimatet och kundernas behov kan ligga i bolagets förmåga att förutse behov och uppfylla dem. Hur kommer finansfunktionen hjälpa företaget att göra detta? Vad inte har en strategi innebär Positionering företaget för framgång innebär att förstå företagsklimatet och begränsningarna av företaget. Stärka företagets kan innebära en diversifiering av kundbasen eller utvärdera mix av produkter och tjänster som erbjuds till allmänheten. Åtgärdande av ekonomifunktionen och dess förmåga att tjäna organisationen är nyckeln till att stärka organisation. Fokusera på dataflödet dynamiska och analysmodeller kan vara lika viktigt som att bedöma kunder och produkter. Ingenstans kan det vara bättre illustreras än fallet med Daewoo Motor Corporation: I juli 2000 var Daewoo Motor Corporation, en koreansk biltillverkare, redo för den kommande förvärv av amerikanska bil jätte Ford Motor Corporation. Under due diligence-processen, konstaterade Ford befattningshavare som Daewoo redovisning och informationssystem var farligt undermåliga. Bland annat fann man att deras multinationella målet var att samla in data från sin lokala verksamhet i olika versioner av GAAP. Daewoo: s ekonomi hade ackumulerats från sina olika verksamheter i Europa och Asien, utan konsekvent användning av koreanska eller andra redovisningsprinciper för den delen. Dessutom ingår Daewoo kapitalstruktur skulder i Indien, Polen och Uzbekistan som var oacceptabla för Ford. Allt som allt tillbringade Ford befattningshavare 90 dagar födosök en svår labyrint av finansiella data. Vad som började som en $ 7000000000 bud på bolaget slutade med Ford raskt gå iväg, trots Daewoo vilja att minska det begärda priset till mindre än hälften av den ursprungliga bud. Daewoo snart efter in konkurs, trots de många friarna att Ford ursprungligen outbid.1 Daewoo kämpade med att hantera multinationella finansiera data som genereras av dess organisation. Att ignorera de brister i sin dataflödet dynamiska visat dödlig när Ford befattningshavare började se över sina uppgifter. Ingen tvekan om dessa pågick frågor för Daewoo, som bygger på samma data som Ford används för att göra viktiga politiska beslut. Varför hade Daewoo övergett sin ekonomifunktionen? Var det en fråga om passiv eller aktiv försummelse? Intressant nog hade Ford möjlighet att köpa Daewoo i en djup rabatt efter undersökningen ett tillfälle valde att minska. Vad var det som gjorde Ford reträtt? Granska siffrorna kanske inte var en övning för att avgöra om debiteringar och krediter som låg inom deras tröskel för godkännande så mycket som det var en undersökning av kvaliteten på Daewoo ledning. Som en multibillion-dollar företag kunde Ford har absorberat Daewoo enkelt, vårtor och allt. Den undermåliga situationen på ekonomifunktionen, men kan ha underblåst tvivel om kvaliteten på befogenheter som trodde det var köpa från Daewoo. Eftersom ekonomifunktionen är den livsnerv i företaget, kan Ford har tolkat Daewoo ekonomiska oordning som vägledande för resten av organisationen. en artikel som lämnats in av Ken P. Steward
|
|||||
|