INLEDA KULTUR av strategi

Share

|

Söker strategi för finansiering innebär dock att vända på stenar som normalt skulle lämnas ensam. Även om detta kan tyckas smärtsamt på kort sikt, ligger förmånen att fastställa en förutsägbar och stabil kurs för företaget. De små och nya företagare skapar ett farligt kurs för verksamheten genom att inte undersöka vägen framför utan i stället låta framtiden för att utvecklas på egen hand. Skapa en stark finansiera organisationen via ljud, allomfattande strategier kommer att bli svårt ibland, som gamla paradigm och zoner bekvämlighet utmanas.

Eftersom utvecklingen av en strategi är så avgörande, ankommer det på de små och nya företagare att etablera denna typ av tänkande där det inte finns, men samtidigt förändrar counterstrategic tendenser inom ekonomifunktionen. Den största fienden i strategizing finansfunktionen är motstånd och likgiltighet för tänka framåt. Management som inte aktivt att vara blivande sätter alla aktörer i riskzonen. Organisationen kan vara i en strategyavoidance läge när det gäller ekonomifunktionen och inte vara medveten om det. Följande är symptom på strategi undviker inom finans-området:

- Med en uppsvälld finansiera organisation. En uppblåst finansiera organisation är folk tungt. Mechanizing finansiera uppgifter tar tid och ansträngning. Den highvelocity företagsklimatet, dock ofta förnekar förvaltning lyxen tid. Som ett resultat beroende av snabba lösningar blir vanligare. Efterfrågan på omedelbara resultat alltför ofta motsvarar personer som uppmanas att utföra manuella åtgärder eller udda, icke-standard uppgifter. Detta kanske inte är en viktig fråga för små och nya företag som finansiella uppgifter kan vara relativt enkla och få. Men eftersom behoven förändras och arbetsuppgifter blir mer omfattande och komplexa, dessa en-gång uppgifter samlas, vilket gör även de bästa avsikter finansiera person verkningslösa. Låta återkommande uppgifter samlas och falla i händerna på finansiering personal småningom kommer att leda till ineffektivitet och brister i effektivitet som anställda förändring roller eller lämna företaget. De små och nya företagare måste fundera över de sista finansiera anställer. Var de anlitade för att hantera en process eller att utföra en uppgift? Om svaret är det senare, är chansen att finansiera organisationen är förenat med uppgiftsorienterade jobb fyllt av undersysselsatta personer.

- Med undantag-förvaltning. Ett annat symptom på ineffektiva, är kortsynt ekonomifunktioner undantag-förvaltning. Detta är tendensen att ledningen för att skapa (i ett reaktivt sätt) unika lösningar på även de mest grundläggande och återkommande affärsfrågor. Exceptionoriented förvaltning innebär uppfinna hjulet när det inte är nödvändigt. Även denna egenskap är född av goda avsikter och lagarbete, lägger avsaknaden av enhetliga processer ekonomifunktionen i ett utsatt läge när det gäller att förvalta eller felsökning finansieringsfrågor. Variabler som förening här problemet personalomsättning, process tillbehör och efterfrågan på mer funktionalitet / utgång av data kunder. Eftersom undantag affärsprocesser hindra skalbarhet växande behov av att bli organisationens svåra eller omöjliga att lösa.

- Pushing program snarare än att låta behov "dra" dem. Ett gemensamt problem för medelstora och stora företag är detta scenario utspelar sig alltför ofta i små och nya organisationer. Trots att finansiera bör driva inköp och utveckling av finans-relaterade tillämpningar, bör skälet till att söka nya ansökningar att förankras i nöd. Ekonomi folk ofta inleda programvara inköp på grundval av "Alla andra använder den." Snarare mjuka delar av ekonomifunktionen bör driva all infrastruktur behov i organisationen. Analys paradigm, affärer / modeller finansiering och nyckeltal / statistik som utfärdats av den verkställande nivån och kodifierad i den finansiera strategin kommer att ge vissa informativa behov. Detta behov av information bör diktera behovet av hårdvara och programvara. Inköp dessa verktyg av något annat skäl kan leda till underbuying eller slippa betala extra för de aktuella uppgifterna, två kostsamma scenarier.

- Göra vad som gjordes förra året. Många finansiera organisationer har minskat summan av deras process dokumentation till "Gör vad som gjordes förra året." Som en allmän utgångspunkt för transaktionshantering, stänga böcker eller analysera saldon åberopat finansiera ofta av denna metod i avsaknad av omfattande dokumentation eller enhetliga processer. Överdrivet beroende av att göra samma sak som förra året är symptomatiskt för processer som är ofullständiga, ineffektiva eller inte genomtänkt. Med stöd av vad som gjordes förra året lämnar finansiera organisationen dåligt förberedda för en snabbrörliga företagsklimat. Hur har verksamheten förändrats under det senaste året? Hur kommer det att ändras i framtiden? Är informationsbehov snabbare? Omorganisationer och förändrade affärsmodeller kommer att kräva att finansfunktionen kontinuerligt ompröva sina affärsprocesser. Strategizing ekonomifunktionen kommer att tillhandahålla lämpliga ändringar av affärsprocesser och informationssystem och ger perspektiv som uttryck för hur man ska tillgodose föränderliga behov av information.

- Vänja sig slagen. Hantering av en otillräcklig finansiering funktion är illa nog, att tolerera sina brister dag ut och dag in är oacceptabelt. Symptomatisk för passiv försummelse tolererar svåra arbetsförhållandena till följd av en svag finansfunktion. Exempelvis genom att kräva finansiering personal för att tömma sina helger eller förbereda för att arbeta sent i normal väntan på nära anspelar på en bruten stängs. Även om en viss finansiering / business process (per månad nära, budgetprocessen, eller tillhandahållande analys) kan ha extraordinära omständigheter, rutin följande genom bör vara just det: rutin. Ekonomifunktionen bör inriktas till att göra återkommande affärsprocesser nonevents. Att hela finansieringen måste inriktas på att göra processerna stark nog för att enkelt hantera sina sedvanliga uppgifter som definierar dem. Det finansiera strategin också måste vara redo att justera dessa processer som verksamheten förändras och behöver utvecklas.

- Att inte kunna omorganisera snabbt. När verksamheten förändras, hur svårt är det att konfigurera processen dataflödet? Är rätt data samlas in? Är den organisation som lever med föråldrade rester av den gamla strukturen och processerna? Förändring på grund av nya produkter, nya territorier, eller olika direktiv förvaltning bör resultera i ett behov av förändringar i hur data samlas in och / eller rapporteras. Många företag lever med föråldrade uppgifter flöde systemen helt enkelt därför att konfigurera system och processer är alltför störande för organisationen. Långa driftstopp som kan bli följden av att justera system kan göra användarna beroende av gamla, felaktiga uppgifter i stället för att tolerera tillfällig information strömavbrotten. System och processer bör skalbar och flexibel nog att anpassa sig till förändringar i omvärlden. Finans strategier bör ta denna förmåga till anpassning i beaktande och ge möjlighet att ändra ekonomifunktionen i ett snabbt och effektivt sätt.

- Att inte kunna peka på svagheter i finansieringen området. Inga processen eller systemet skottsäkra. Med detta i åtanke bör finansiera strategin att inriktas på att ständigt utvärdera och omvärderar arbetsuppgifter, processer och system. Den kultur av ständiga förbättringar är viktigt att säkerställa att ekonomifunktionen tillgodoser externa och interna användare. Avsaknaden av en brådskande att förbättra kontinuerligt, oftast inte, ett tecken på avsaknad av strategi inom ekonomifunktionen. Om ledamöterna av finansiering organisationen inte kan eller vill identifiera och förbättra svaga punkter inom ekonomifunktionen kommer processer och system förändras inte, utvecklas och förbättras. Bedömning av ekonomifunktionen och förbättra det måste vara en del av de medel strategin.

Fallet med Microstrategy Inc., en tillverkare av data mining programvara, tar upp några provocerande frågor som rör behovet av att fokusera på strategizing ekonomifunktionen.

Microstrategy meddelade den 20 mars 2000, att den skulle räkna om omsättning och resultat för 1998 och 1999. Officiellt var omräkning till följd av bolagets historiska användningen av aggressiva politik intäktsredovisning som gjort det möjligt att redovisa intäkter på köpeavtal först i år som försäljningen i motsats till proportionellt under kontraktets löptid. Effekten av omräkningen gett resultat från intäkter på $ .15/share (före omräkning) en förlust på $ .44/share (efter omräkning). Aktiekursen sjönk nästan 50% omedelbart efter tillkännagivandet. Inom två timmar efter pressmeddelandet, slungade beståndet över 122 poäng, utraderade nästan $ 9 miljarder i marknadsvärde. Till slut gled aktiekursen från en hög på $ 300/share till en bottennotering på $ 18/share. VD och koncernchef Michael Saylor noteras att omräkning gjort en mer korrekt skildring av Microstrategy verksamhet.

Frågan kvarstår: Varför gav Microstrategy ledningsgrupp vänta så länge att anställa mer lämpligt, om än försiktig, metod? Var det på grund av dålig informationssystem anställda under 1999 och 1998? Kan det ha varit på grund av dålig processer? Var de tvingad av revisorer eller SEC att göra ändringen? Ingen vet säkert utom Microstrategy ledning. Många hyllar ledningsgruppen för att komma fram och ta ansvar för redovisningen förändring. Men ursäktande en en-tid misstag orsaka en omräkning är en sak, men att systematiskt anställa fel redovisningsmetoder under en längre period är en annan. Vad som är tydligt är att Microstrategy kan ha styrt klara av denna besvärliga situation från början om han varit anställd en finansiering strategi som riktar sig systemet för beslutsstöd samt informationssystem och de processer som omfattade dem.

Varje år tusentals chefer står inför samma utmaningar som Microstrategy. Det är möjligt att den aggressiva affärsmodell som sätta dem i fören ledde till Microstrategy död. Även om denna förändring på Microstrategy var en redovisning förändring och inte fungerar, var Street mycket oförsonliga. Det skulle vara spekulativa att säga att företaget borde ha sett detta komma tidigt. Men den kultur av aggressiva tillväxt och snabb expansion som dominerar i små och nya företag verkade sopa undan resterna av konservatism, särskilt som det gäller den finansiella rapporteringen. Denna omräkning kom till som ett svar på ett ställningstagande tas ut av revisionsbranschen. Skulle en framåtblickande, har strategisk kultur vägde en omständighet som denna och placerade organisationen att undvika ett sådant fiasko?

---