Rörelsemönster och skillnader i karriärutveckling
I ett treårigt forskningsprojekt studerade jag karriär banor av minoritetsspråk och vita proffs på tre stora bolag i USA. Historien om en av deltagarna, Stephen Williams-belyser många av de skillnader i karriärmöjligheter mellan vita och minoriteter. (För att privatlivet har jag använt pseudonym för deltagarna) Williams, en afro-amerikan född och uppvuxen i ett medelklassområde i Washington, DC. Efter att ha tagit sin kandidatexamen vid ett av landets ledande högskolor, började han sin karriär som konstruktör på ett multibillion dollar Electronics Corporation. På sin första dag i labbet där, mötte han en stor banderoll där det stod, "George Wallace för presidenten." Det proklamation för den pro-segregerande tidigare guvernör i Alabama var ett omen i motvind Williams inför. Och ändå Williams nådde så småningom den verkställande nivån på hans organisation. Varför gjorde han det när så många andra minoriteter nått sitt tak i mellanchefer? Första hade Williams turen att anlitas av Nathan Barrett, en vit chef som ständigt utökas Williams ansvar och rådde honom på kontoret politik. I slutet av sin tidiga karriär hade Williams vann ytterligare anhängare inom företaget, inklusive Barretts chef och flera vita kamrater som, när de fick sitt stöd till ledningen före Williams, god för honom med sina kollegor och rekryterade honom för plommon uppdrag. Även om det tog Williams längre tid att nå chefer än han trodde att det bör undvikas han blir cynisk och med som hans vita kollegor höll på att främjas. Istället koncentrerade han på att stärka sin tekniska skicklighet, med många interna kurser och seminarier. Han valde också att hans uppdrag klokt, medvetet undviker att vara ett sidospår i icke-tekniska eller stöd jobb. Under hela denna period tog han det rykte om att vara en utmärkt artist, och han fick samarbete, respekt, och ibland vänskap vita som ursprungligen var antingen resistenta eller tveksamma till att arbeta med honom. Efter sju år som ingenjör, beslutade Williams att utöva sin MBA men fortsatte att arbeta inom teknik och inlämningsuppgifter design. Utbildningen underlättade hans övergång till ledning när han slutligen befordrades två år senare. Väl i mellanchefer, karriär tog Williams bort, han var anklagad för samordning av konstruktion, tillverkning och fältservice för att säkerställa kvaliteten i det som skulle bli ett större produktfamilj. Hans framgång i detta läge drivs honom till en rad andra uppdrag, bland annat ett tillfälligt en i strategisk planering, som så småningom landade honom en befordran till vice president och general direktör, med vinst-och förlust ansvar för en affärsenhet. Steg 1 Enligt min forskning, en fördärvlig resultat av twotournament systemet var att många med stor potential minoriteter blev avskräckta när de inte att snabbehandlas tidigt i deras karriärer. De blev motivationen-speciellt när de såg sina vita kollegor får plommon uppdrag och erbjudanden -och de-kunnig. Som ett resultat, resultat föll deras till en nivå som matchade deras blygsamma belöningar. Tänk karriär Roosevelt James, en minoritet elingenjör på samma företag som Stephen Williams. Medan Williams var inriktad på teknik och design tidigt i sin karriär var James sker mer på grund av risken att hamna i ledningen. Han tog en överlåtelse efter den andra, acceptera nominella kampanjer, trodde de var språngbrädor till ett större mål. Innan mellanchefer, han hade totalt 12 olika uppdrag (nästan alla laterala rörelser) i sju olika funktionella områden, inklusive de i facilities management och positiv särbehandling. Ironiskt nog att uppfylla sina ambitioner för rörligheten uppåt, som James ibland vänster yrkesverksamma vägen som kan ha lett till den verkställande sviten. Intressant befattningshavare minoritet som befordrats till chefer på mellannivå bara något snabbare än minoritet nått sitt tak chefer, men med mycket större jobb kontinuitet. De var mindre troligt att denna har förändrats avdelningarna gjorde sidled flyttar eller överförs från centrala positioner. Överraskande nog de ens fick i genomsnitt färre befordran inom en viss nivå än gjorde minoriteter som underlåtit att göra det tidigare chefer på mellannivå. En närmare inspektion av data, och visade att marknadsföring av minoriteten chefer som James erbjuds lite verklig ökning av ansvar, jämfört med de kampanjer av minoritetsspråk befattningshavare som Williams. Sådana rika mentorskap relationer aktiverat minoritet chefer att bygga på tre C: s, trots frestelser att bli avskräckta. Det tog Williams, till exempel år till nio nå chefer på mellannivå, medan det tog sin vita motsvarigheter ungefär fem. Däremot av färg som nått sitt tak i mellanchefer tenderade yrkesverksamma att ha begränsad relationer med sina mentorer, ofta begränsade till arbetsrelaterade frågor. Sammanfattningsvis i etapp 1, vinnarna i det vita turneringen tjänat snabba befordringar till chefer på mellannivå. I minoritet turnering signaler skickade till vinnarna var mer subtil, i form av rika mentorskap relationer, utmanande uppdrag och utökade ansvarsområden, som visade resten av organisationen att dessa människor förtjänade framtida investeringar. (Vinnare av den vita turneringen också fått dessa fördelar, men den mest uppenbara priser i tävlingen var snabba åtgärder.) Steg 2 När minoriteten befattningshavare in chefer på mellannivå, vanligtvis var de tvungna att vänta ytterligare tio till 15 år innan den verkställande nivån. Men Steg 2 var oftast där karriären tog fart. Och utan undantag, minoritet chefer i studien livligt påminde om att deras ursprungliga mellanchefsnivå jobb var kritiska till deras eventuella framgång. Intressant nog få av de vita chefer kände så, kanske för att de inte ansåg sina arbeten i början av etapp 2 så stora möjligheter att hävda sig på samma sätt som deras minoritet motsvarigheter gjorde. I etapp 2, företagsledare fortsatt minoritet att öka sin funktionella kunskaper, ger dem möjlighet att fördjupa och bredda sin grund av tre C: s. När ledande andra, den rena tekniska eller funktionella kompetens som de hade förvärvat i etapp 1 ofta möjligt för dem att påverka underordnade som annars skulle ha kunnat resistenta. Genom den processen, kunde de förbättra deras ledarskap och omdöme. Steg 2 var också då karriärer av minoritetsspråk och vita befattningshavare började konvergera-erfarenheter, inlämningsuppgifter och snabba avancemang blev alltmer lika. Det fanns dock fortfarande vissa märkbara skillnader. Jämfört med deras vita motsvarigheter, chefer var minoritet dubbelt så stor risk för att ändra funktioner, dubbelt så vanligt att ha ett särskilt projekt eller uppdrag uppdrag kraft, tre gånger så stor risk att ta en helomvändning uppdrag, nästan dubbelt så stor risk att byta platser och fyra gånger som sannolikt att en stor framgång. På många sätt är dessa skillnader är en omkastning av vad som skedde i etapp 1, där vita chefer hade betydligt fler möjligheter att visa upp sig än minoriteten befattningshavare gjorde. Av denna anledning 2 kan etapp ses som en komma ikapp och bryta löpt ut för minoriteters befattningshavare. Intressant, även om minoritetsspråk och vit chefer hade ett liknande antal utvecklingsmässiga relationer i etapp 2, chefer var minoritet mycket större chans att få kraftfulla företags-nivå chefer som sponsorer och mentorer. Vid en genomgång av deras karriär, företagsledare brukar beskrivas minoritet en senior person som hade varit att titta på sina framsteg under denna period utan full medvetenhet. Steg 3 Klättringen från övre chefer till verkställande nivå som krävs en bred erfarenhet-långt utöver en funktionell expertis. I etapp 3, tog folk om frågor som är specifika för arbete till andra funktionella gränserna, och att ändra uppmuntrade dem att tänka och agera mer strategiskt och politiskt. För att skilja sig som verkställande nivå material i etapp 3, ett individuellt behov synliga framgångar som var direkt relaterade till företagets huvudstrategi. för Stephen Williams, det var hans kritiska roll i att utveckla och lansera en produktlinje som hjälpte till att flytta sitt företag på marknaden. Minoritetens befattningshavare i etapp 3 har fortsatt utveckla sitt nätverk av högt placerade mentorer och sponsorer. Individens förhållande till sin verkställande chef, i synnerhet, blev avgörande, den spelade en central roll för att hjälpa varje minoritet verkställande bryta igenom till den högsta nivån. Vidare i etapp 3 minoritet befattningshavare rapporterade att utveckla minst två nya relationer med andra företagsledare. Däremot minoritetens nått sitt tak flesta chefer inte har visat några nya utvecklingsmässiga relationer under den tiden. Nätverken av minoriteten chefer var också mycket större skillnader än de i minoritet chefer. Till exempel, amerikansk företagsledare som nått sitt tak antingen nästan uteslutande beroende av deras egen rasgrupp för viktiga utvecklingsstöd eller de åberopade främst på vita. Däremot nådde fram till verkställande nivå, särskilt de mest framgångsrika bland dem, hade de byggt äkta, personliga långsiktiga relationer med både vita och afro-amerikaner. Karriärmöjligheter för minoriteter och vita befattningshavare fortsätter att närma i etapp 3, särskilt när det gäller utveckling relationer. Klart att det var omöjligt att göra den till den verkställande nivån, oavsett ras, utan ett aktivt försvar av en närmaste chef och minst en annan viktig sponsor eller mentor. Men som var fallet i etapp 2, företagsledare tenderade minoritet att få en större andel av sin utveckling relationer med företagets eliten än gjorde vita befattningshavare. Sammanfattningsvis under etapp 2 och 3, karriärmöjligheter för minoriteten befattningshavare blev klart åtskilda från de av nått sitt tak chefer, och i etapp 3, karriär banor och erfarenheter av minoritetsspråk och vita befattningshavare konvergerade till slut den. en artikel som lagts fram av Tim Bryan
|
|||
|